Como negociar estando em desvantagem?

(Sharon McCutcheo/Unsplash)

A partir de 1º de agosto, caso nada mude até lá, produtos brasileiros poderão ser taxados em até 50% ao entrarem nos Estados Unidos. A medida, longe de ser trivial, ameaça setores inteiros da economia, pressionando as cadeias de suprimentos e os sistemas logísticos que as sustentam, incluindo os portos. Diante desse cenário, uma pergunta difícil se impõe: como negociar com quem tem mais força, mais recursos e, muitas vezes, menos disposição para ceder?

Embora pareça uma exceção, trata-se de uma situação mais comum do que se imagina. O desequilíbrio de forças está presente nas disputas entre empresas, nos conflitos internos das organizações e até nas conversas mais corriqueiras. Lidar com assimetrias de poder é um desafio sem resposta fácil — sobretudo porque, nessas situações, quando os interesses não se equilibram, a negociação corre o risco de se transformar em imposição.

A história, no entanto, oferece bons exemplos. Um dos mais famosos ocorreu nas negociações de paz entre os Estados Unidos e o Vietnã do Norte, nos anos 1970. Mesmo diante de uma superpotência, os negociadores vietnamitas conseguiram impor termos relevantes nos Acordos de Paris. Com paciência, domínio narrativo e leitura precisa do contexto político americano, sustentaram uma posição firme sem romper o diálogo, explorando fragilidades internas do adversário, como a crescente pressão da opinião pública americana contra a guerra.

O caso mostra que negociar em desvantagem exige, antes de tudo, uma leitura cuidadosa do contexto. Mais do que reagir por impulso, é fundamental entender os interesses reais em jogo, reconhecer os próprios ativos e construir pontes que evidenciem o valor de manter o diálogo aberto. Afinal, o tempo costuma ser um aliado estratégico do lado mais fraco. Outra estratégia poderosa é a articulação de alianças. No contexto empresarial, isso pode significar envolver colegas ou parceiros externos, ampliando o alcance da influência.

Há ainda um fator frequentemente ignorado: o ego. Em geral, as pessoas têm baixa disposição para perder. Nessas situações, o avanço depende da habilidade de oferecer saídas que permitam ao outro lado recuar sem perder prestígio. Isso significa, por exemplo, propor soluções que possam ser aceitas sem gerar constrangimento ou a sensação de derrota. Quando o interlocutor percebe que pode ajustar sua posição sem comprometer a própria autoridade, o cenário se torna muito mais favorável.

Pessoalmente, gosto muito da abordagem de Scott Shigeoka, autor de Seek: How Curiosity Can Transform Your Life and Change the World. Ele defende que, num ambiente dividido, os envolvidos devem cultivar o que ele chama de ‘curiosidade estratégica’ — isto é, uma disposição genuína de compreender o outro lado, buscando entender o que sustenta determinadas posturas e comportamentos. Para isso, Shigeoka sugere atitudes práticas como abandonar certezas, revisar suposições e suspender julgamentos automáticos. Em sua visão, a curiosidade funciona como uma ferramenta de escuta profunda, capaz de ampliar o espaço para o entendimento e revelar soluções antes não percebidas.

Por isso, acredito que, no que diz respeito às tarifas, o caminho do Brasil deve ser guiado pelo pragmatismo e pelo interesse nacional, sem paixões nem confrontos desnecessários. É essa a postura adotada por países como China, União Europeia e Japão, que, nesta semana, anunciaram avanços nas negociações tarifárias com os Estados Unidos. Negociar em desvantagem não significa vencer a qualquer custo, mas, muitas vezes, apenas permanecer no jogo até que surja um cenário mais favorável. Isso exige curiosidade para compreender o que o outro realmente valoriza e paciência para agir no momento certo. Porque, mesmo em posições frágeis, é possível proteger interesses e exercer influência real.