Quem está preparando os líderes de 2040?

(Alexsander Ferraz/AT)

O Porto de Santos já ultrapassa 180 milhões de toneladas por ano e movimenta mais de 5 milhões de TEU (unidade de medida de um contêiner padrão de 20 pés). Mantido crescimento médio entre 3% e 5% ao ano na carga conteinerizada, poderemos nos aproximar de 7 milhões de TEU na próxima década. O agronegócio seguirá pressionando capacidade. As cargas líquidas continuarão estratégicas. A competição internacional será mais técnica e exigente.

A pergunta não é apenas estrutural. É humana. Quem está preparando os líderes que irão comandar essa complexidade? Mais de 60% do acesso terrestre ainda depende do modal rodoviário. A ferrovia evolui, mas abaixo do necessário para o volume projetado. A retroárea permanece fragmentada entre terminais, Recintos Especiais para Despacho Aduaneiro de Exportação (Redex), depósitos de contêineres (depots) e transportadoras, com integração limitada de dados e baixa coordenação sistêmica.

O risco não é apenas físico. É decisório e formativo. Infraestrutura exige horizonte de 15 a 20 anos, previsibilidade regulatória, estabilidade contratual e integração federativa. Exige líderes capazes de operar sistemas complexos e enxergar o Porto como ecossistema logístico e urbano, não como ativos isolados. Hoje convivem cinco gerações nas empresas portuárias. A inteligência artificial já redefine planejamento de pátio, previsão de fluxo e alocação de recursos. A agenda ambiental impõe métricas rigorosas. Investidores exigem governança sólida. A sociedade cobra responsabilidade urbana. Estamos formando gestores para esse ambiente ou apenas operadores especializados?

A liderança do futuro precisará dominar hard skills em engenharia portuária, modelagem logística, análise de dados, regulação econômica e finanças estruturadas. Mas isso não basta. Precisará também de soft skills em articulação institucional, mediação de conflitos, comunicação multigeracional e capacidade real de formar sucessores. Liderança aqui não é cargo, é comportamento sob pressão, é decidir com dados, ouvir com humildade, sustentar acordos, simplificar o complexo e desenvolver pessoas melhores do que você.

Algumas ações são urgentes. Criar um Plano Estratégico Porto de Santos 2040 com metas técnicas claras e compromisso transversal entre União, Estado e Município. Institucionalizar conselho técnico permanente com mandato estável e avaliação baseada em desempenho sistêmico. Implantar centro integrado de inteligência logística com compartilhamento de dados em tempo real entre terminais, ferrovia e transportadores. Estruturar programa de formação executiva portuária envolvendo universidades, setor privado e poder público, com certificação técnica para posições estratégicas.

Além disso, criar trilhas claras de sucessão, com perfis definidos por função, gestor de operações, gestor de planejamento, gestor de interface institucional e líder de transformação digital, cada um com competências mapeadas, metas objetivas, mentoria estruturada e avaliação por entrega e formação de times. Avaliar líderes não apenas por resultado anual, mas por capacidade de elevar produtividade sistêmica, reduzir custo logístico por TEU e preparar quem os substituirá.

O Brasil investe cerca de 2% do PIB em infraestrutura, enquanto países competitivos investem entre 4% e 6%. Mesmo ampliando investimento, sem maturidade na liderança o retorno será limitado. O diferencial do Porto de Santos nas próximas décadas não estará apenas no aprofundamento do canal ou na expansão de terminais. Estará na qualidade das decisões e na preparação das pessoas que as tomarão.

A questão central não é apenas quanto o Porto crescerá. É se teremos líderes preparados para conduzir esse crescimento com visão técnica, estabilidade institucional e responsabilidade coletiva. O futuro será definido menos pelo concreto e mais pela competência.