Alinhamento de objetivos e autonomia na gestão portuária

Nossa coluna já abordou dois temas essenciais ao entendimento das ações de aprimoramento da logística portuária brasileira: a importância do alinhamento institucional em relação aos objetivos que se espera dos portos e a importância de entender claramente quem é o cliente primário de uma administração portuária. Neste artigo, vamos tentar unir esses dois conceitos e entender como eles interagem entre si de forma estratégica.

Peter Drucker destacava a importância e a dificuldade de se estabelecer um pensamento estratégico na gestão. Para enfrentar o problema, apresentou questões essenciais e sugeriu debates profundos para o perfeito entendimento do motivo da existência de uma organização, e como ela pode fazer a diferença no ambiente onde atua. Destacou a essencialidade do alinhamento de todos os envolvidos para a compreensão da real missão de cada organização e colocou como essencial saber quem é o cliente e quais são suas necessidades.

Certa vez, perguntei à alta gestão do Porto de Roterdã, na Holanda, quem era seu principal cliente. A resposta foi uníssona: em um modelo landlord, onde o porto é responsável pelo provimento de áreas aos seus arrendatários, o cliente é, sem dúvida, o próprio arrendatário. É para ele que toda a gestão deve estar direcionada, pois são os interesses desse arrendatário que devem ser atendidos pelo porto.

Pode parecer óbvio, mas pergunto por que então ainda não há, nas Autoridades Portuárias, gerentes de contas de clientes, como existe em diversas organizações que conhecemos? Por que ainda não há especialistas nessas Autoridades, buscando compreender as necessidades dos arrendatários para que eles possam, por sua vez, atender às principais cadeias logísticas, como a de graneis vegetais, líquidos e minerais, de carga geral e carga conteinerizadas?

Lembro que são os clientes que precisam ter suas expectativas atendidas com excelência. São suas necessidades e o que valorizam que deve ser compreendido. E, se queremos respostas reais e efetivas, é a eles que devemos perguntar o que precisa ser feito. É impossível tentar estabelecer um plano de ações, assumindo que se sabe o que precisa ser feito – contudo, sem ouvir o cliente.

Pode ser uma impressão muito particular, mas vejo que do processo de evolução do modelo de gestão portuária totalmente público para o landlord no Brasil, no marco legal de 1993, ainda não se compreendeu a entrada dos arrendatários, como se eles não pudessem exercer a função de operação nos portos 100% públicos. Percebo que ainda há um tratamento de combate a esses arrendatários, que deveriam ser os principais motivadores das ações da administração portuária.

Proponho aqui um teste simples para nos ajudar a avaliar o grau de evolução que estamos na construção de um pensamento estratégico para os portos brasileiros. Qual seria o resultado se perguntássemos individualmente ao ministério responsável pelas políticas públicas do setor portuário nacional, à agência reguladora setorial, às diversas Autoridades Portuárias estabelecidas e aos órgãos de controle e concorrência, sobre quem é o cliente primário dos portos?

Somente quando tivermos claramente um alinhamento dessas respostas é que haverá autonomia de atuação setorial, e quando efetivamente estaremos no caminho para a construção de um plano estratégico definitivo, com garantia da segurança jurídica aos investimentos tão importantes para que os portos não sejam um gargalo ao nosso desenvolvimento. Nossa coluna já abordou dois temas essenciais ao entendimento das ações de aprimoramento da logística portuária brasileira: a importância do alinhamento institucional em relação aos objetivos que se espera dos portos e a importância de entender claramente quem é o cliente primário de uma administração portuária. Neste artigo, vamos tentar unir esses dois conceitos e entender como eles interagem entre si de forma estratégica.

Peter Drucker destacava a importância e a dificuldade de se estabelecer um pensamento estratégico na gestão. Para enfrentar o problema, apresentou questões essenciais e sugeriu debates profundos para o perfeito entendimento do motivo da existência de uma organização, e como ela pode fazer a diferença no ambiente onde atua. Destacou a essencialidade do alinhamento de todos os envolvidos para a compreensão da real missão de cada organização e colocou como essencial saber quem é o cliente e quais são suas necessidades.

Certa vez, perguntei à alta gestão do Porto de Roterdã, na Holanda, quem era seu principal cliente. A resposta foi uníssona: em um modelo landlord, onde o porto é responsável pelo provimento de áreas aos seus arrendatários, o cliente é, sem dúvida, o próprio arrendatário. É para ele que toda a gestão deve estar direcionada, pois são os interesses desse arrendatário que devem ser atendidos pelo porto.

Pode parecer óbvio, mas pergunto por que então ainda não há, nas Autoridades Portuárias, gerentes de contas de clientes, como existe em diversas organizações que conhecemos? Por que ainda não há especialistas nessas Autoridades, buscando compreender as necessidades dos arrendatários para que eles possam, por sua vez, atender às principais cadeias logísticas, como a de graneis vegetais, líquidos e minerais, de carga geral e carga conteinerizadas?

Lembro que são os clientes que precisam ter suas expectativas atendidas com excelência. São suas necessidades e o que valorizam que deve ser compreendido. E, se queremos respostas reais e efetivas, é a eles que devemos perguntar o que precisa ser feito. É impossível tentar estabelecer um plano de ações, assumindo que se sabe o que precisa ser feito – contudo, sem ouvir o cliente.

Pode ser uma impressão muito particular, mas vejo que do processo de evolução do modelo de gestão portuária totalmente público para o landlord no Brasil, no marco legal de 1993, ainda não se compreendeu a entrada dos arrendatários, como se eles não pudessem exercer a função de operação nos portos 100% públicos. Percebo que ainda há um tratamento de combate a esses arrendatários, que deveriam ser os principais motivadores das ações da administração portuária.

Proponho aqui um teste simples para nos ajudar a avaliar o grau de evolução que estamos na construção de um pensamento estratégico para os portos brasileiros. Qual seria o resultado se perguntássemos individualmente ao ministério responsável pelas políticas públicas do setor portuário nacional, à agência reguladora setorial, às diversas Autoridades Portuárias estabelecidas e aos órgãos de controle e concorrência, sobre quem é o cliente primário dos portos?

Somente quando tivermos claramente um alinhamento dessas respostas é que haverá autonomia de atuação setorial, e quando efetivamente estaremos no caminho para a construção de um plano estratégico definitivo, com garantia da segurança jurídica aos investimentos tão importantes para que os portos não sejam um gargalo ao nosso desenvolvimento.