“Porto bom transforma recorde em competitividade nacional”, afirma Roberto Teller

Pode-se afirmar que Roberto Teller, diretor de Operações da Movecta, empresa de logística integrada e comércio exterior, conhece toda a cadeia portuária. O executivo, com mais de quatro décadas de carreira, atuou em grandes indústrias frigoríficas, transportadora rodoviária de cargas, operador logístico, terminais portuários, retroáreas alfandegadas e consultoria de transformação empresarial. A experiência ensinou a ele que não existe porto eficiente com cadeia sem coordenação. E é justamente dentro desta e de outras ideias que Teller, também colunista de Porto & Mar em A Tribuna , fala sobre o porto, em especial o de Santos, do presente e do futuro.

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Você costuma dizer que “porto não é só terminal, é ecossistema”. O Brasil já entendeu isso ou ainda pensa de forma fragmentada? O Brasil ainda pensa porto como se fosse uma coleção de ativos: um terminal, um berço, um armazém, uma ferrovia, uma estrada, um gate, uma autoridade, um órgão anuente. Mas porto não funciona assim. Porto é fluxo. E fluxo não respeita organograma. O Porto de Santos é o maior exemplo dessa contradição brasileira. Em 2025, movimentou 186,4 milhões de toneladas, o maior volume de sua história, com crescimento de 3,6% sobre 2024. Também superou 5,9 milhões de TEU (medida equivalente a um contêiner de 20 pés) em contêineres, com alta de 7,7%. Além disso, respondeu por 29,6% da corrente comercial brasileira. Ou seja, praticamente um terço do comércio exterior brasileiro passa por uma região urbana, adensada, limitada geograficamente e ainda tratada muitas vezes como se o problema estivesse apenas dentro do cais. Essa é a grande provocação: o terminal pode ser eficiente e o porto, como sistema, continuar ineficiente. Se o caminhão espera demais fora do gate, se a carga não chega no horário, se o armazém retroportuário não tem previsibilidade, se a cidade trava, se a documentação atrasa, se o órgão anuente não acompanha a velocidade da operação, não adianta comemorar produtividade isolada. O número interno melhora, mas o custo Brasil permanece. A solução é parar de administrar pedaços e começar a governar o ecossistema. Santos precisa de uma visão integrada de terminais, retroáreas, transportadoras, ferrovias, armadores, importadores, exportadores, Receita Federal, Anvisa, Ministério da Agricultura, Prefeitura, Autoridade Portuária e governo estadual. Não é uma questão de discurso. É uma questão de sobrevivência competitiva. Na prática, isso significa criar uma plataforma comum de visibilidade operacional, com dados de chegada de navios, janelas de retirada, disponibilidade de carga, ocupação de pátios, fluxo rodoviário, capacidade ferroviária e status documental. O porto do futuro não será apenas aquele que movimenta mais. Será aquele que sincroniza melhor.

O que mais trava hoje o desempenho do Porto de Santos? Se eu pudesse responder com uma palavra, diria: integração. Infraestrutura é importante, claro. Santos precisa de acessos melhores, dragagem, expansão planejada, túnel, maior capacidade ferroviária, retroáreas mais organizadas e soluções urbanas compatíveis com o crescimento do porto. Mas o ponto central é que infraestrutura sem integração apenas desloca o gargalo. O Porto de Santos bate recordes sucessivos. Isso é positivo e demonstra capacidade operacional. Mas também revela uma preocupação: crescer sem redesenhar o sistema pode significar apenas colocar mais pressão sobre uma estrutura que já opera sob tensão. O que trava Santos não é apenas uma avenida, uma ponte, uma ferrovia ou um terminal. É a ausência de uma inteligência comum de fluxo. Cada ator ainda decide muito a partir do seu próprio interesse imediato. O terminal busca produtividade. O transportador busca giro. O armador busca janela. O importador busca previsibilidade. O exportador busca cumprimento de contrato. O poder público busca controle. Todos têm razão individualmente, mas o sistema perde quando ninguém governa o todo. A solução seria tratar Santos como um organismo logístico integrado. Precisamos de uma verdadeira torre de controle portuária, com dados compartilhados e capacidade de coordenar fluxo. Falo de um modelo operacional com indicadores comuns, metas sistêmicas e decisões baseadas em dados. Por exemplo: tempo total da carga na cadeia, previsibilidade de retirada, ocupação de retroárea, tempo de ciclo de caminhão, aderência às janelas, disponibilidade documental e impacto urbano. Enquanto cada um medir apenas o seu pedaço, o sistema continuará comemorando eficiência parcial e sofrendo com ineficiência coletiva.

Em seus artigos, você fala muito sobre liderança. O setor portuário está formando líderes para o futuro ou ainda está preso a modelos antigos? O setor portuário formou grandes operadores, grandes especialistas técnicos e pessoas extremamente resilientes. Mas ainda forma poucos líderes preparados para o futuro. O porto não vai ser limitado apenas por falta de obra. Pode ser limitado por falta de liderança preparada. Durante muitos anos, bastava conhecer operação, equipamento, pátio, navio, escala, sindicato, manutenção e produtividade. Isso continua sendo fundamental. Mas já não é suficiente. O líder portuário de hoje precisa entender tecnologia, dados, sustentabilidade, segurança, governança, comportamento humano, diversidade geracional, pressão regulatória e cliente cada vez mais exigente. O modelo antigo de liderança era baseado em comando, controle e experiência acumulada. O novo modelo precisa ser baseado em escuta, dados, antecipação e integração. O maior risco é o líder experiente achar que, porque viu muitas crises, está automaticamente preparado para a próxima. Não está. A próxima crise provavelmente virá combinando IA, cibersegurança, clima extremo, disrupção geopolítica, novas exigências ambientais, pressão de custo e falta de mão de obra qualificada. A solução é criar uma agenda séria de formação de lideranças portuárias. Não apenas treinamento operacional. Formação mesmo. Com módulos de gestão sistêmica, análise de dados, tomada de decisão em cenários complexos, negociação entre atores, cultura de segurança, comunicação, sucessão e governança. O porto do futuro não será liderado por quem grita mais alto. Será liderado por quem enxerga antes, conecta melhor e forma gente mais preparada do que ele.

“ O que trava Santos não é apenas uma avenida, uma ponte, uma ferrovia ou um terminal. É a ausência de uma inteligência comum de fluxo” (Divulgação)

O Brasil investe bilhões em infraestrutura, mas muitas vezes os resultados não aparecem na mesma proporção. Onde está o problema? O problema está principalmente na governança. Projeto ruim atrapalha. Execução lenta compromete. Mas governança fraca destrói o valor do investimento. O Brasil investe historicamente pouco em infraestrutura. Mas o problema não é apenas quanto se investe. É como se conecta o investimento. No Brasil, muitas vezes se faz uma obra sem preparar o entorno. Amplia-se capacidade sem redesenhar acesso. Constrói-se um terminal sem garantir retroárea. Moderniza-se um sistema sem integrar os demais. Aprova-se um projeto sem uma governança que sobreviva à troca de governo. Infraestrutura não pode ser tratada como inauguração, mas sim como sistema. A solução é mudar a lógica. Grandes projetos portuários deveriam ter governança multissetorial desde o início, com indicadores de impacto logístico, urbano, ambiental, econômico e operacional. Não basta perguntar se a obra ficou pronta. É preciso perguntar se reduziu tempo, custo, risco, emissão, fila e incerteza para o usuário final. O Brasil precisa começar a medir infraestrutura por competitividade gerada.

Você já escreveu que o “porto que o Brasil precisa ainda não existe”. O que falta, na prática, para chegar a esse modelo ideal? Falta coragem para admitir que o porto que temos foi construído para uma lógica que está ficando velha. O porto que o Brasil precisa não é apenas maior. Ele precisa ser mais inteligente, mais integrado, mais previsível e mais conectado à estratégia nacional de desenvolvimento. Na prática, faltam cinco coisas. Primeiro, planejamento de Estado. Porto não pode mudar de prioridade a cada ciclo político. Segundo, integração Porto-Cidade. Santos não pode continuar crescendo como potência logística e, ao mesmo tempo, pressionando uma malha urbana que não foi desenhada para esse volume. Terceiro, digitalização real do ecossistema. Não é cada empresa ter seu sistema. É o fluxo inteiro conversar. Quarto, uso estratégico da retroárea. Armazéns e transportadoras, por exemplo, precisam ser vistos como parte da capacidade portuária, não como acessórios. Quinto, formação de pessoas para operar esse novo modelo. O Porto de Santos teve sua área ampliada de 9,3 quilômetros quadrados (km2) para 14,5 km2, um ganho territorial de 56%, com projeções de novas áreas e terminais a partir dos próximos anos. Isso é relevante. Mas expansão física sem modelo sistêmico pode apenas aumentar a complexidade. O porto ideal não é o que empilha mais contêiner. É o que entrega mais previsibilidade ao exportador, ao importador, ao armador, ao transportador, ao operador e à cidade. Porto bom não é apenas o que bate recorde. É o que transforma recorde em competitividade nacional.